Du kan fjerne rollen. Du kan ikke fjerne ansvaret.

Hvorfor organisatorisk forenkling noen ganger bare flytter kompleksiteten

Når en organisasjon er under press, kommer det naturlig spørsmål om hvilke roller vi egentlig trenger. Kan teamet klare seg uten en dedikert teamleder? Kan utviklere ta mer ansvar for arkitektur? Trenger vi egne roller for sikkerhet eller test? Kan noen andre bare ta disse oppgavene?

Det er gode spørsmål. Roller bør utfordres, og organisasjoner bør ikke opprettholde strukturer bare fordi de alltid har vært der.

Problemet oppstår når vi blander sammen det å fjerne en rolle med det å fjerne ansvaret rollen ivaretar.

En person kan forsvinne. En stilling kan fjernes. En rolle kan fordeles på flere. Men dersom behovet fortsatt finnes, må noen fortsatt gjøre jobben.

Da har vi ikke nødvendigvis fjernet kompleksitet. Vi har flyttet den.

Å kunne gjøre oppgaven er ikke det samme som å ivareta ansvaret

Arkitektur er et godt eksempel.

Mange erfarne utviklere kan lage et godt løsningsforslag. Men løsningsarkitektur handler ikke først og fremst om å kunne tegne en løsning. En erfaren løsningsarkitekt må forstå hvordan løsningen passer inn i helheten, hvilke avhengigheter den har og hvilke konsekvenser valgene kan få for data, sikkerhet, integrasjoner og andre deler av systemlandskapet.

Verdien ligger derfor ikke bare i å kunne lage løsningen, men i å kunne forstå konsekvensene av den. Det krever kunnskap, men også erfaring.

Det samme skillet finnes mellom en løsningsarkitekt og en Lead Architect.

En Lead Architect er ikke bare en mer senior løsningsarkitekt. Systemgrensen flytter seg.

Der løsningsarkitekten ser løsningen i sammenheng med systemlandskapet rundt den, ser Lead Architect hele produktområdet som systemet. Teknologi og arkitektur er fortsatt en del av bildet, men det er også strategi, produkter, roadmap, organisering, styring, prinsipper og eksterne avhengigheter.

En beslutning som ser riktig ut innenfor én løsning, kan derfor være feil når den ses i sammenheng med produktområdet som helhet.

Men poenget gjelder langt utover arkitekturfaget:

Å kunne utføre en oppgave er ikke nødvendigvis det samme som å kunne ivareta ansvaret.

Hvor ble ansvaret av?

Når vi flytter et ansvar til noen andre, spør vi gjerne:

Kan denne personen gjøre det?

Men det finnes et minst like viktig spørsmål:

Hva skal denne personen slutte å gjøre?

Kapasiteten øker ikke fordi en annen rolle forsvinner.

Når nytt ansvar legges på mennesker som allerede har andre oppgaver, vil det oppstå en prioritering. Kanskje arkitekturen får mindre oppmerksomhet. Kanskje strategisk arbeid taper mot operative behov. Kanskje testing eller dokumentasjon skyves på. Kanskje koordinering først skjer når noe har blitt et problem.

Ingen trenger å ha besluttet noen av disse tingene. De blir konsekvenser av en annen beslutning.

Organisasjonen kan dermed se enklere ut på organisasjonskartet, samtidig som kompleksiteten bare har blitt mindre synlig.

Beslutningen vi aldri tok

Det er her dette blir interessant i et Decision Architecture-perspektiv.

Tenk at vi fjerner en rolle innenfor arkitektur, sikkerhet eller kvalitet. Ingen har nødvendigvis besluttet at arkitektur, sikkerhet eller kvalitet skal bli mindre viktig. Forventningen er bare at ansvaret blir tatt av noen andre.

Noe blir sikkert ivaretatt. Noe får mindre oppmerksomhet. Noe kan etter hvert slutte å skje.

Den synlige beslutningen var å fjerne rollen.

Men gjemt inne i den beslutningen ligger flere andre spørsmål: Hvem eier ansvaret nå? Hvor mye kapasitet skal brukes på det? Hva skal den nye eieren prioritere ned? Og hvilken risiko aksepterer vi?

Hvis vi aldri besvarer disse spørsmålene, har vi tatt en beslutning om organisasjonsstruktur uten egentlig å ta beslutningene om konsekvensene.

Det er en variant av det jeg kaller The Decision That Was Never Made.

Organisasjonen bestemte aldri at et ansvar skulle forsvinne. Den sluttet bare gradvis å skape forutsetningene for at noen kunne ivareta det.

Forenkling må være reell

Dette er ikke et argument for flere roller.

Tvert imot bør roller kunne fjernes, ansvar distribueres og produktteam få større autonomi. Noen ganger har et behov faktisk forsvunnet. Andre ganger har kompetansen blitt så godt distribuert at en spesialistrolle ikke lenger er nødvendig.

Men da bør vi kunne forklare hva som faktisk har blitt enklere.

Hvis ansvaret, arbeidsmengden, avhengighetene og beslutningene fortsatt finnes, har vi ikke nødvendigvis redusert kompleksiteten. Vi har kanskje bare flyttet den.

Derfor er spørsmålet «Trenger vi denne rollen?» ofte et dårlig sted å starte.

Et bedre spørsmål er:

Trenger vi fortsatt ansvaret rollen representerer?

Hvis svaret er nei, kan vi fjerne det bevisst.

Hvis svaret er ja, må vi bestemme hvem som skal eie det, hvilken kompetanse og kapasitet det krever, og hva som eventuelt skal prioriteres ned.

For ansvar bør flyttes gjennom en beslutning, ikke som en utilsiktet konsekvens av en annen beslutning.

Ellers kan vi ende opp med å fjerne en boks fra organisasjonskartet uten å fjerne noe av kompleksiteten.

Og da har vi kanskje bare skapt enda en Decision That Was Never Made.